Donde el talento se decide con datos y experiencia
En muchos procesos de selección se pone el foco en la alta dirección o en los perfiles técnicos, pero a menudo se infravalora el papel de los mandos intermedios. Sin embargo, son ellos quienes coordinan equipos, conectan prioridades con ejecución y sostienen el día a día de la organización.
Los datos recientes lo confirman con claridad. Según una encuesta global realizada a más de 15.000 profesionales en diez mercados, el 41% de los empleados afirma que su organización ha reducido capas de management en el último año. El resultado no ha sido mayor agilidad, sino mayor desorientación: el 37% de esos empleados declara sentirse sin dirección clara, y el 43% percibe falta de alineación entre sus líderes. Eliminar mandos intermedios puede parecer una decisión de eficiencia a corto plazo, pero sus consecuencias se notan en productividad, comunicación interna y rotación.
Desde ADN Talento vemos con frecuencia que un buen mando intermedio mejora la implantación de decisiones, refuerza la comunicación interna y aporta estabilidad operativa. Cuando esta figura no está bien seleccionada, aparecen fricciones, pérdida de foco y desgaste en la relación entre dirección y equipo.
Hay otro efecto que se suele pasar por alto: el impacto del mando intermedio en la retención. La misma encuesta revela que el 80% de los trabajadores afirma que permanecería en su puesto si tuviera un manager en quien confiar. No es un dato menor. En un contexto donde la competencia por el talento es alta y los paquetes retributivos se igualan entre empresas, el vínculo con el manager directo se convierte en uno de los factores de permanencia más difíciles de replicar por la competencia.
Seleccionar estos perfiles exige mirar más allá de la experiencia técnica. Hay que valorar capacidad de gestión, criterio operativo, comunicación, coordinación y adaptación al contexto. En muchas compañías, crecer mejor depende en gran medida de acertar precisamente en esta capa.
El error más habitual que vemos en la selección de mandos intermedios es confundir buen desempeño técnico con capacidad de liderazgo. Son competencias distintas, y no siempre van juntas. Un excelente profesional técnico puede no tener las herramientas para coordinar un equipo, gestionar conflictos o trasladar la estrategia a la operativa diaria. Identificar esa diferencia antes de tomar la decisión es precisamente lo que marca la calidad del proceso.
En ADN Talento trabajamos estos procesos con la misma exigencia que aplicamos a la selección directiva. Porque aunque el impacto no siempre sea visible desde arriba, sí lo es desde dentro: en el rendimiento del equipo, en la estabilidad de los procesos y en la capacidad de la organización para sostener su crecimiento sin depender de decisiones constantes desde la alta dirección.
Cada vez es más evidente que las empresas no podrán cubrir todas sus necesidades únicamente a través del mercado externo. La evolución de los puestos, la transformación de las habilidades y la escasez de determinados perfiles hacen que el desarrollo interno gane peso como palanca real de crecimiento.
El contexto lo justifica. Las proyecciones globales sobre el mercado de trabajo apuntan a una transformación estructural de los roles profesionales en los próximos años: se estima que cerca del 40% de las competencias clave que hoy se exigen en los puestos de trabajo habrán cambiado significativamente antes de 2030. Ese ritmo de transformación hace que confiar solo en la captación externa sea una estrategia insuficiente. Para cuando una empresa encuentre en el mercado el perfil exacto que necesita, es posible que ese perfil ya haya evolucionado.
En ADN Talento creemos que captar bien sigue siendo importante, pero cada vez importa más todo lo que ocurre después: formación, acompañamiento, evolución profesional y permanencia del talento clave. Una incorporación tiene más valor cuando la organización es capaz de convertirla en una relación de largo plazo.
Las empresas que están respondiendo mejor a este escenario son las que han entendido que el desarrollo no es un beneficio añadido, sino una inversión con retorno directo. Invertir en programas de formación, upskilling y reskilling no solo prepara al equipo para los cambios que vienen: también refuerza el vínculo entre la persona y la organización, y reduce la probabilidad de que el talento clave salga a buscar fuera lo que podría encontrar dentro.
Por eso, hablar de talento ya no es hablar solo de selección. También es hablar de aprendizaje, de recorridos profesionales y de la capacidad de una empresa para construir entornos donde las personas puedan crecer, aportar y mantenerse vinculadas en el tiempo.
Hay un elemento que a menudo se subestima en esta ecuación: la claridad sobre el futuro. Cuando una persona ve recorrido dentro de la organización —cuando entiende cómo puede evolucionar, qué se espera de ella y qué oportunidades tiene por delante— su nivel de compromiso cambia. No se trata solo de formación técnica, sino de hacer visible el camino. Las empresas que comunican bien sus expectativas de desarrollo retienen mejor, incluso cuando no pueden competir en salario con organizaciones más grandes.
Desde ADN Talento acompañamos a empresas que cada vez más nos preguntan no solo cómo encontrar a la persona adecuada, sino cómo asegurarse de que esa persona quiera seguir estando. Es una pregunta más compleja que la búsqueda en sí, y la respuesta rara vez es solo económica. Tiene que ver con cómo se lidera, cómo se reconoce el trabajo, cómo se gestiona el día a día y qué margen de desarrollo real ofrece la organización.
Seleccionar bien es el punto de partida. Desarrollar y retener es donde se consolida el resultado.
Muchas empresas siguen definiendo sus búsquedas desde la experiencia previa exacta, pero el mercado está empujando hacia una lectura más amplia del talento. Cada vez tiene más sentido incorporar personas por capacidades demostrables, potencial de aprendizaje y posibilidad real de adaptación al puesto.
En ADN Talento vemos esta evolución con claridad. Contratar por capacidades no significa bajar el nivel de exigencia, sino evaluar mejor. En muchos procesos, el candidato que más valor puede aportar no es quien replica al milímetro la trayectoria buscada, sino quien reúne habilidades transferibles, criterio profesional y margen de desarrollo.
Los datos respaldan este cambio de enfoque. Según análisis recientes de LinkedIn, cuando las empresas adoptan un modelo de selección basado en habilidades, el volumen potencial de candidatos válidos puede multiplicarse de forma considerable, porque se eliminan filtros que excluían a perfiles competentes sin que hubiera una razón de fondo que lo justificara. Exigir un tipo concreto de trayectoria o una titulación específica cuando el puesto no lo requiere de forma crítica reduce el mapa de talento disponible sin mejorar la calidad de la decisión.
Este enfoque resulta especialmente útil en posiciones técnicas, en funciones en transformación y en empresas que necesitan ampliar su mapa de talento sin renunciar a la calidad. Seleccionar por capacidades permite abrir el foco, reducir rigideces y tomar decisiones más ajustadas a la realidad del mercado.
Hay otro ángulo que merece atención: la retención. Contratar a alguien cuyas capacidades encajan realmente con el puesto, y no solo cuyo CV lo imita, reduce la probabilidad de una incorporación fallida. Las personas que sienten que sus habilidades tienen recorrido y aplicación real dentro de la organización muestran más compromiso y menos intención de cambio. La selección por capacidades, bien aplicada, no solo mejora la entrada: también influye en la permanencia.
Aplicar este modelo exige, eso sí, un cambio en cómo se diseña el proceso. Hay que definir con precisión qué capacidades son realmente críticas para el puesto, distinguirlas de las que son deseables pero no determinantes, y construir una evaluación que permita contrastarlas más allá del historial formal. Eso requiere criterio, método y experiencia en la lectura de perfiles. No es un enfoque más sencillo que el tradicional: es un enfoque más preciso.
En ADN Talento trabajamos desde esta lógica en muchos de nuestros procesos. Cuando el mercado de un perfil es escaso o cuando la posición está en transformación, ampliar el criterio de búsqueda hacia las capacidades reales —y no hacia la réplica exacta de una trayectoria— permite llegar a candidatos que de otro modo quedarían fuera del radar. Y en más de una ocasión, son precisamente esos perfiles los que acaban aportando más.
Cada vez más empresas están incorporando inteligencia artificial en fases iniciales de selección, especialmente para ordenar información, cribar candidaturas y ganar agilidad en procesos con un volumen alto de perfiles. La cuestión no es si la tecnología va a formar parte del recruiting, sino cómo utilizarla sin perder calidad en la decisión.
El contexto lo explica bien: algunas de las mayores organizaciones del mundo reciben millones de candidaturas al año. A esa escala, ningún equipo humano puede gestionar el volumen con criterio y consistencia sin apoyo tecnológico. No es un problema de voluntad, sino de capacidad real. Y ahí es donde la IA tiene sentido: como herramienta para filtrar, priorizar y estructurar, no para decidir.
Desde ADN Talento entendemos que la IA puede ayudar a mejorar tiempos, trazabilidad y capacidad de análisis, pero no sustituye la lectura real de una trayectoria ni la comprensión del contexto de cada empresa. Seleccionar bien exige interpretar, contrastar y valorar el encaje de una persona con un entorno, un equipo y un momento concreto del negocio.
Lo que sí ha demostrado la evidencia reciente es que cuando la IA se integra de forma correcta en el proceso, los resultados mejoran. Investigaciones recientes muestran que los candidatos que pasan por entrevistas iniciales guiadas por IA superan después las entrevistas humanas a una tasa notablemente más alta que los seleccionados únicamente por criba de CV. Esto no significa que la IA "decida" mejor, sino que puede hacer el filtro inicial con más consistencia y menos variabilidad que un proceso manual bajo presión.
Además, cuando los sistemas están bien diseñados, pueden reducir algunos sesgos que afectan a los procesos tradicionales: candidatos que no encajan en el molde habitual, perfiles con recorridos no lineales o profesionales con menos visibilidad en redes pueden tener más oportunidades si el proceso evalúa competencias reales en lugar de credenciales formales.
Por eso defendemos procesos donde la tecnología actúe como apoyo y no como sustituto del criterio profesional. La eficiencia es importante, pero la incorporación adecuada sigue dependiendo de cómo se evalúa la información, cómo se contrasta el potencial y cómo se acompaña cada decisión.
Hay ámbitos en los que el criterio humano es, sencillamente, insustituible: la lectura del encaje cultural, la capacidad de comunicación, la comprensión del contexto del negocio, la forma en que una persona lidera o se relaciona con su equipo. Ningún algoritmo puede capturar eso con fiabilidad. Y en posiciones de impacto —directivas, técnicas especializadas, mandos intermedios— ese encaje no es un detalle, es parte esencial de la decisión.
El modelo que funciona, por tanto, no es IA en lugar de personas, sino IA y personas en etapas distintas del proceso. La tecnología gana tiempo en la fase inicial; el criterio humano garantiza la calidad en la decisión final. Esa combinación no solo mejora los resultados: también hace el proceso más justo, más rápido y más sostenible para todos los implicados.
En ADN Talento trabajamos precisamente desde esa lógica. Aprovechamos las herramientas que permiten ampliar el alcance y ganar eficiencia, sin perder de vista que cada proceso termina siendo una decisión sobre personas. Y esas decisiones, cuando importan de verdad, siguen necesitando criterio, experiencia y acompañamiento real.
Desarrollamos un proceso de Executive Search para una empresa especializada en automatización industrial, partner de Siemens, con el objetivo de identificar un perfil con capacidad de dirección, profundo conocimiento del sector y experiencia en proyectos de integración, robotización y digitalización de procesos.
Se trataba de una búsqueda especialmente sensible, ya que la posición requería combinar dos dimensiones que no siempre se encuentran juntas con facilidad: por un lado, una sólida comprensión técnica del entorno industrial y, por otro, capacidad de liderazgo, visión estratégica y criterio para acompañar la evolución del negocio. La compañía necesitaba una figura capaz de interpretar el mercado, liderar equipos técnicos y participar activamente en el desarrollo de proyectos con alto componente tecnológico.
La búsqueda se centró en perfiles con trayectoria en automatización, integración de sistemas y transformación industrial, valorando no solo el recorrido profesional, sino también la capacidad para liderar en contextos de cambio, innovación y exigencia operativa. El resultado fue la identificación de un perfil con visión directiva, conocimiento sectorial y capacidad real para aportar valor en un entorno técnico altamente especializado.
Esta incorporación permitió reforzar la estructura de liderazgo de la empresa y acompañar con mayor solidez su posicionamiento en proyectos vinculados a robotización, eficiencia industrial y digitalización de procesos.
Lideramos un proceso de selección para una empresa del sector agroalimentario orientado a incorporar un perfil de Middle Management con responsabilidad técnica en calidad, trazabilidad, normativa alimentaria y soporte a la operativa de exportación.
La posición era especialmente relevante porque conectaba varias áreas críticas del negocio. No se trataba únicamente de cubrir una función técnica, sino de identificar a una persona capaz de aportar orden, rigor y coordinación en un entorno donde calidad, cumplimiento normativo y exportación debían estar perfectamente alineados. La empresa necesitaba un perfil con criterio técnico, conocimiento del sector alimentario y capacidad para relacionarse con distintas áreas de la organización.
Durante el proceso, pusimos el foco en la experiencia real en sistemas de calidad, gestión documental, normativa alimentaria y soporte operativo vinculado a exportación. También valoramos la capacidad del perfil para integrarse en la dinámica de planta, entender la realidad del producto y aportar fiabilidad en un entorno donde la precisión técnica resulta decisiva.
El resultado fue la incorporación de una figura con base técnica sólida, visión operativa y capacidad para asumir una posición de responsabilidad intermedia con impacto directo en la calidad del proceso y en la seguridad de la operativa exportadora. Un perfil capaz de reforzar la estructura interna y aportar estabilidad en un área clave para el negocio.
